Meer meten, minder weten: waarom grip op klantcontact moeilijker is geworden

Je servicelevel is groen. De gemiddelde afhandeltijd daalt al drie maanden. De bezetting klopt, de wachttijden zijn korter dan vorig jaar en in de kwartaalrapportage ziet alles er beheerst uit. In control. En toch heb je het gevoel dat je niet precies weet wat er gebeurt. Dat gevoel is niet ongegrond en het is ook geen kwestie van te weinig informatie. In de meeste contactcenters wordt vandaag meer gemeten dan tien jaar geleden. Er zijn meer rapportages, meer uitsplitsingen en meer systemen die iets vastleggen. Wat er ontbreekt, is antwoord op de vraag die eronder ligt: gaat het goed? Dit artikel gaat over hoe die situatie is ontstaan, waarom meer meten niet automatisch meer grip heeft opgeleverd en waar de informatie wél zit.

Eerst iets wat wel goed is gegaan

Klantcontact is de afgelopen tien jaar aanzienlijk professioneler geworden. Dat is geen beleefde inleiding, het is relevant voor de rest van dit verhaal.

Kanalen zijn samengebracht. Een klant die mailt, belt en daarna verder gaat in de chat hoeft zijn verhaal niet meer drie keer te vertellen en dat was tien jaar geleden écht nog een uitzondering. Routering is slimmer geworden. Piekmomenten worden voorspeld in plaats van opgevangen. Wachttijden zijn in veel organisaties gehalveerd. Kwaliteitsbeleid is vastgelegd in plaats van overgelaten aan de supervisor die toevallig op het juiste moment meeluisterde.

Dat is echte vooruitgang en het is voor een groot deel de verdienste van de mensen die klantcontact organiseren. Juist daarom is het interessant dat het gevoel van grip niet is meegegroeid. Als er iets ontbreekt, ligt het zo te zien dus niet aan het gebrek aan aandacht of aan investeringen.

De groei zat aan de buitenkant

Kijk je naar wat er precies is verbeterd, dan valt een patroon op. Vrijwel alle vooruitgang zit in de organisatie rondom het gesprek. Er kwamen kanalen bij, dus kwamen er wachtrijen bij. Er kwamen systemen bij, dus kwam er meer data bij. Er kwamen dashboards bij, dus kwamen er meer stuurcijfers bij. De buitenkant van het klantcontact is in tien jaar onherkenbaar verbeterd.

Maar wat niet meegroeide, is het zicht op wat er binnen die gesprekken gebeurt. Welke vraag er werkelijk werd gesteld. Welk antwoord er is gegeven. Of dat antwoord klopte. Of er iets is toegezegd. Of de klant het begreep. Die informatie zit in de gesprekken zelf. In audio, in chatlogs, in mailwisselingen. En daar kijkt in de meeste organisaties niemand structureel naar.

Wat je meet en wat je wilt weten

Zet twee lijstjes naast elkaar en het probleem wordt zichtbaar. Wat een standaardrapportage over klantcontact je vertelt: hoeveel contacten er waren, hoe lang ze duurden, hoe snel er werd opgenomen, hoeveel er in één keer zijn afgehandeld, hoeveel er zijn doorverbonden en hoe tevreden een klein deel van de klanten achteraf zei te zijn. Wat je als manager eigenlijk wilt weten: waarom mensen contact opnemen, welk onderwerp deze maand toeneemt, of het antwoord dat ze kregen klopte, waar medewerkers vastlopen, wat er is toegezegd dat de organisatie moet waarmaken én welke signalen je nu al hoort over iets dat volgende maand een probleem wordt.

Die twee lijstjes overlappen nauwelijks.

De reden daarvoor is eenvoudig en zit in de herkomst van de data. Telefonie-, routerings- en ticketsystemen registreren wat zij kunnen tellen: tijd, aantallen, statussen, doorlooptijden. Dat is waar ze voor gebouwd zijn en dat doen ze goed. Maar de inhoud van een gesprek laat zich niet tellen. Die moet gelezen, begrepen en geordend worden en dat is jarenlang alleen mogelijk geweest door er een mens naar te laten luisteren. Zo is er een systeem ontstaan dat uitstekend rapporteert over de vorm van je klantcontact en zwijgt over de inhoud.

Vijf plekken waar die blinde vlek zichtbaar wordt

In de praktijk uit zich dat niet als één groot probleem, maar als vijf kleinere die nog niet vaak genoeg met elkaar in verband worden gebracht.

Herhaalverkeer wordt een capaciteitsvraag. Een klant die drie keer belt over hetzelfde telt in je rapportage als drie contacten. Drie keer bezetting, drie keer afhandeltijd, drie keer meegenomen in de planning. De logische reactie is meer capaciteit of een selfservice-optie om het volume af te vangen, terwijl het in de kern een inhoudelijk signaal is: het eerste antwoord was onduidelijk, onjuist of de afspraak is niet nagekomen.

Kwaliteit wordt beoordeeld op basis van een steekproef. Vier tot acht gesprekken per medewerker per maand, geselecteerd door een teamlead of door het systeem, gescoord op een formulier. Als steekproef is dat verdedigbaar zolang je alleen wilt weten of iemand het proces volgt. Voor alles daarbuiten is het te dun en iedereen die het formulier invult weet dat. Het gevolg is dat kwaliteitsgesprekken over de meting gaan in plaats van over het werk.

Verloop wordt verklaard aan de hand van de arbeidsmarkt. Mensen vertrekken zelden bij je, alleen vanwege het salaris. Wat er vaak onder zit is het gevoel er in moeilijke gesprekken alleen voor te staan: een vraag waarvan je vermoedt dat het antwoord ergens staat zonder te weten waar, een procedure die is gewijzigd zonder dat iemand het heeft verteld. In de gangbare cijfers ziet zo'n collega er tot het laatste moment misschien wel prima uit.

Compliance wordt bij systemen belegd. Opnames bewaren, toegang beperken, bewaartermijnen instellen. Dat is allemaal nodig, maar het beantwoordt de vraag niet die een toezichthouder uiteindelijk stelt. Die vraag gaat over wat er tegen de klant is gezegd: of de uitleg is gegeven, of er is gewezen op de gevolgen, of er iets is toegezegd dat niet mocht. Een systeem bewijst dat er is gebeld. Het gesprek bewijst wat er is gezegd. En dat gaat vaak om veel meer dan de opname van dat ene gesprek alleen.

Signalen van elders komen binnen en verdwijnen. Klantcontact is de plek waar de rest van de organisatie zijn losse eindjes aflevert. Een productwijziging die in de communicatie helder leek en aan de telefoon vijf keer per dag opnieuw moet worden uitgelegd. Een formulier waar klanten stelselmatig op vastlopen. Die informatie komt dagelijks binnen bij mensen die geen invloed ervaren op het proces dat de gesprekken op gang bracht.

Vijf symptomen, één oorzaak. In elk van deze gevallen zit het antwoord in de gesprekken, maar wordt er gestuurd op alles behalve die gesprekken.

Wat dit kost (en waarom je dat nergens terugvindt)

Klantcontact heeft in vrijwel elke organisatie een eigen budget. Daarin staan mensen, systemen en licenties en dat budget is meestal goed onderbouwd. Wat daar niet in staat, is het grootste deel van de werkelijke kosten. Verloop landt bij HR, in de vorm van werving, inwerktijd en een aantal maanden lagere productiviteit per vertrekkende medewerker. Herstelwerk verdwijnt in de reguliere bezetting, want een tweede gesprek over hetzelfde onderwerp ziet er in de cijfers uit als een gewoon gesprek. Coulance die wordt gegeven om iets recht te zetten, komt terecht bij finance. Klanten die vertrekken worden toegeschreven aan prijs of aan de concurrent, omdat niemand kan aantonen dat de aanleiding drie maanden eerder aan de telefoon is uitgesproken.

Elk van die posten is op zichzelf verklaarbaar. Geen ervan wordt toegerekend aan de plek waar hij ontstaat en daarom maakt niemand de optelsom. Een eenvoudige oefening voor wie die optelsom wel wil zien: tel over één kwartaal alles bij elkaar wat te herleiden is tot een gesprek dat niet in één keer goed ging. De uitkomst ligt in de meeste organisaties hoger dan wat er ooit is gevraagd om het probleem op te lossen.

Waarom meer technologie dit niet vanzelf oplost

De gebruikelijke reactie op een gebrek aan grip is iets toevoegen. Een extra kanaal, een uitgebreider dashboard, een selfservice-omgeving, en sinds kort een AI-laag over het geheel. Elk van die toevoegingen vermenigvuldigt wat er al is. Als de uitleg over een productwijziging aan de telefoon niet klopt, klopt hij in de chat evenmin. Als medewerkers moeten zoeken naar het juiste antwoord, moeten ze dat in een nieuw kanaal net zo goed. En een model dat put uit een kennisbank waarin drie versies van hetzelfde antwoord staan, kiest wat er staat in plaats van wat klopt, en doet dat sneller en consistenter dan een mens ooit zou kunnen.

Dat laatste verdient nadruk, want het is de plek waar de meeste AI-projecten in klantcontact vastlopen. Zolang mensen de gaten in de kennis opvangen, valt het niet op. Een ervaren medewerker weet welk antwoord het goede is en welke pagina hij kan negeren, en die correctie gebeurt honderden keren per dag zonder dat iemand het registreert. Automatiseer je die stap, dan valt de correctie weg en blijft de fout over. Technologie maakt je klantcontact dus niet vanzelf beter. Het maakt zichtbaar hoe goed (of slecht) het al was.

Wat grip concreet betekent

"Grip op klantcontact" klinkt als een containerbegrip. In de praktijk laat het zich terugbrengen tot drie dingen die je zou moeten kunnen zonder eerst iets uit te zoeken.

Weten wat er gebeurt: waarom mensen deze maand contact opnemen en welk onderwerp toeneemt, in de woorden die klanten zelf gebruiken.
Kunnen bijsturen: iets aanpassen en binnen een week zien of het effect had, in plaats van een maand later te constateren dat er iets speelde.
Kunnen aantonen: laten zien wat er is gezegd, hoe vaak een verplichte uitleg daadwerkelijk is gegeven, en waarom je een besluit hebt genomen.

Die drie hebben iets gemeenschappelijks. Ze zijn geen van alle te beantwoorden met de cijfers die je vandaag hebt, maar alle drie te beantwoorden vanuit de gesprekken die je organisatie dagelijks voert.

De vraag die overblijft

De informatie die je zoekt bestaat dus al. Die wordt elke dag geproduceerd in duizenden gesprekken en ze wordt vrijwel nergens gelezen. Dat is jarenlang een technische onmogelijkheid geweest. Audio doorzoekbaar maken op inhoud, over alle gesprekken heen, was tot voor kort geen realistische optie. Die beperking bestaat inmiddels niet meer en daarmee verschuift de vraag.
Gelukkig.
Blijft over: als klantcontact plaatsvindt in het gesprek, en de informatie waar je op wilt sturen daar ook zit, waarom is dan bijna alles in je inrichting eromheen georganiseerd? Daar komen we in een volgend artikel uitgebreid op terug.